Дизайн и проектирование магазинов | Семинары, консультации, статьи Стратегия развития магазина

Мотивация сотрудников
в розничной торговле.

Интересы магазина и "свой интерес".

© Кира и Рубен Канаян

Усиливающаяся конкуренция в рознице заставляет руководителей магазинов задумываться о внедрении современных технологий и новых подходов к организации торговли. Изменения в магазине помогают получить дополнительную прибыль и завоевать лояльность покупателей. Некоторым торговым предприятиям изменения необходимы просто для того, чтобы «удержаться на плаву». Однако все мероприятия могут дать ожидаемый эффект только при грамотной системе стимулирования персонала магазина.

Лояльность покупателей к магазину во многом связана с тем, насколько комфортны условия для выбора и совершения покупок. Поэтому роль работников торгового зала, обеспечивающих эти условия, постоянно растет. Питер Ф. Друкер писал: «Рациональность потребителя – это рациональность его личной ситуации». То же самое можно сказать и о рациональности продавцов, если персонал магазина не заинтересован в показателях его работы. Один из явных симптомов низкой мотивации - неудовлетворительная организация рабочих мест, когда в первую очередь принимается в расчет удобство продавца, а не покупателей. Бессистемная выкладка – еще не самое худшее, встречается даже размещение товарного запаса на полке на уровне глаз. При размещении групп товаров и отдельных товаров в зале приоритетом является равномерность нагрузки на продавцов, а не принципы совместного приобретения, импульсных покупок и т.п. Еще один симптом – снижение уровня обслуживания. Довольно часто поведение персонала торговой точки демонстрирует его нежелание работать вообще, а «дружелюбие» продавцов напоминает советские времена.

Стремительное развитие розницы, появление на российском рынке западных торговых компаний, безусловно, оказало влияние на рынок труда. Текучесть сотрудников в рознице очень высока по сравнению с другими областями, среди продавцов подчас – катастрофическая, и можно сказать, что уровень квалификации продавцов, в среднем, снизился. Тем руководителям, кто не считал целесообразным изменять систему материального стимулирования, пришлось смириться с менее опытными сотрудниками. Тут и проявляется одна из главных проблем с работниками торговли низшего и среднего звена - отсутствие знаний о том, как конкретное действие влияет на общие результаты работы магазина. Продавцы-кассиры часто осуществляют только функцию кассира, поскольку не задумываются о поведении потребителей, не представляют связь между контингентом посетителей и оформлением торгового зала, различными вариантами выкладки и динамикой продаж, благосостоянием покупателей и ассортиментом. Например, не все продавцы представляют себе «цену места» на полках и могут выставить на приоритетное место товар, просто подходящий по цвету. В случае отсутствия товара полка может оставаться пустой в течение нескольких часов. Кому из продавцов придет в голову подсчитать стоимость потерянных продаж? Суровые санкции за невыполнение плана вынуждают работников выставлять «подвисший» товар на лучшие места, расширять площадь выкладки - лишь бы сбагрить. Когда товар действительно нехорош (с истекающими сроками хранения или по своим характеристикам), ущерб для магазина – утрата доверия клиентов. Аналогичная история с «ценой времени»: казалось бы, на десять минут отошел продавец, всего-то! Если скопившаяся очередь расходится с явным неудовольствием и раздражением, сумма непосредственного убытка равна количеству ушедших покупателей, умноженному на среднюю стоимость чека. А некоторые покупатели могут сократить покупки в таком магазине или вообще не вернуться, и потери магазина окажутся весьма значительными.

Конечно, о связи между операциями необходимо рассказывать на тренингах, но эффективным способом обучения будет позитивное подкрепление: сделал – получил результат – получил деньги. Тогда и взаимосвязи понятны. Впечатляющие результаты могут дать эксперименты с выкладкой, но многие руководители магазинов сталкиваются с тем, что выкладка товара – уровень принятия решения все-таки не продавцов. Дело не только в том, что продавцам не хватает фантазии, интуиции или образования. Работники прилавка и зала часто делают выводы из своих ограниченных наблюдений, самых ярких случаев, которые запоминаются. Они могут ориентироваться на постоянных покупателей с примечательной внешностью, а также крикунов и скандалистов. Так складываются мифы о наиболее продаваемых товарах, наиболее удобной выкладке, и часто мнение продавца идет вразрез с действительностью. О магазинных полках говорят, что это – самая дорогая недвижимость в мире, поэтому в основе размещения и выкладки товаров должны лежать обоснованные цифры. Важно разрабатывать и внедрять стандарты (ассортимента, выкладки, POS-материалов) и четкие правила и инструкции для сотрудников, периодически знакомить работников торгового зала с данными по реализации.

Персонал торгового зала должен чётко понимать, какие товары являются ключевыми. Неверно, когда продавцы ориентированы на какой-либо один показатель оценки их деятельности. Ориентация на товары с высокой доходностью при низкой оборачиваемости может оставить магазин без покупателей, особенно если претензии работать на элитном рынке не подкреплены соответствующей подготовкой сотрудников. Продавцы магазинов, расположенных в жилых районах, иногда попадаются в ловушку «ходового» товара. Есть товары частого спроса, привлекательные для людей с низким доходом, их покупателей называют «покупателями продукта, а не марки». Это не самая выгодная группа покупателей, но, бывает, многочисленная и самая запоминающаяся. Неоднократно наблюдается ситуация, когда посетители рассматривают дорогие товары и жаждут получить совет, но – увы! - им приходится ждать, пока продавщица обслужит очередь покупателей товара дешёвого. Те, кто все же дождался, могут получить в ответ нечто невразумительное, поскольку привычка работать с покупателями продукта, а не марки снижает уровень консультаций.

Желание продавца поддерживать хорошие отношения с постоянными покупателями может только радовать хозяина. Но бывают случаи, когда это не позволяет магазину увеличить прибыль. Известно, что магазин, в котором с течением времени ничего не меняется, теряет привлекательность в глазах покупателей. Колебания спроса, праздники и сезонность требуют постоянных изменений соотношения площадей, отводимых под группы товаров и отдельные товары. Тут-то и встает вопрос: кто будет это делать? Далеко не всякий магазин может себе позволить держать штатного мерчандайзера или пользоваться услугами консультантов. В глазах сотрудников изменение выкладки часто выглядит просто как лишняя нагрузка, и в ход идут горячие объяснения, почему нельзя ничего менять: наш магазин и наши покупатели – особенные, и передовой опыт других торговых предприятий применить невозможно и не нужно. Задача руководства магазина – заинтересовать сотрудников, чтобы интересы дела были связаны с личным интересом продавцов.

Выбор методов материального и нематериального стимулирования зависит от многих условий: ассортиментной политики и специализации магазина, формы обслуживания, вообще, образа торговой точки. Но есть система оплаты, которая может быть признана эффективной во многих условиях:

  • 1 блок - постоянная часть оплаты;
  • 2 блок - оплата по количеству набранных очков-бонусов: за поддержание магазина в привлекательном для покупателей виде, чистоту и аккуратность, оформление торгового зала к праздникам, выкладку товара, продвижение продукции, качество обслуживания покупателей. При этом, очки могут быть и со знаком «минус»;
  • 3 блок - проценты с продаж или премии при выполнении определённого минимума.

Хотелось бы повторить – система оплаты должна дополняться стандартами и инструкциями для сотрудников. Хорошие результаты это дает в форматах самообслуживания, где одна из основных задач - поддержание порядка в течение дня. Нагрузка на работников зала высока, если оплата фиксирована - «солдат спит – служба идет», а затраты на контроль, как правило, растут. При разработке размера выплат части 2 необходимо произвести замеры времени на выполнение операций, чтобы работники не оказались перед завышенной или заниженной планкой.

Система оплаты, где основную часть составляет процент с продаж, может привести, во-первых, к навязыванию товара. Во-вторых - к снижению внимания к визуальной информации в магазине, системе навигации в зале и созданию акцентов для покупателей. Часть покупателей, которая не желает прибегать к помощи продавца, может быть безвозвратно потеряна. Для ряда товаров средней ценовой категории (одежда, обувь) и элитных товаров очень важно не отпугнуть посетителя, позволить ему самому осмотреться и освоиться. Продавец включается в процесс выбора только на втором этапе, – если его, конечно, не позвали на помощь раньше. Требуемого образца поведения продавцов можно достичь в результате обучения, но иногда их «сдерживают» с помощью фиксированной зарплаты.

У закупщиков оплата по системе «фиксированная часть плюс редкие и непонятные премиальные» может привести к чересчур тесным контактам с поставщиками. Нередко встречается ситуация, когда закупщику выгоднее отстаивать интересы поставщика, а не родного магазина. Так появляется весь ассортимент продукции одного поставщика, и часть позиций намертво зависает. На полках происходят невыгодные магазину перестановки, интерьер расцветает рекламными материалами, из которых на увеличение прибыли работает менее половины, остальные – откровенно мешают. Потери, которые несёт магазин в результате деятельности такого закупщика, могут многократно превышать сумму полученных им процентов. Закупщиков можно попытаться сделать неподкупными, подняв зарплату, но в одних случаях сотрудники просто становятся осторожнее, в других – теряют инициативу и отдают предпочтение проверенным решениям. Опыт успешных розничных предприятий убедительно свидетельствует о том, что проценты закупщику всё-таки нужно давать, – но не с закупок, а с продаж. Таким образом, можно заинтересовать менеджера по закупкам в росте товарооборота и повышении прибыли магазина.

Для повышения лояльности персонала очень эффективна организация питания. В продовольственном магазине кормить работников достаточно легко и дешево. Некондиционные товары во многих случаях выгоднее продавать сотрудникам по низким ценам. Безусловно, с ростом благосостояния сотрудников растет значение нематериальных стимулов, и одним из важнейших является обучение персонала торгового предприятия.

Кира & Рубен Канаян,

авторы книги "Проектирование магазинов и торговых центров"
и книги "Мерчендайзинг"
ведущие консультанты компании «Юнион-Стандарт Консалтинг», г. Москва

>> Статьи по управлению персоналом

СЕМИНАР - Практические вопросы управления персоналом в торговле

Семинар
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
В ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Практические вопросы управления персоналом в торговле – увлекательный семинар-тренинг, посвященный вопросам персонала. Какие трудности в работе по управлению персоналом существуют сегодня, и как их преодолевать, какой должна быть организационная структура и кадровая документация, как эффективно построить систему мотивации, предотвратить воровство персонала и т.д. На тренинге предусмотрены ролевые игры, разбор ситуаций, и дискуссии всегда бывают оживленными – ведь вопросы управления персоналом актуальны для всех торговцев.


На главную страницу | Карта сайта | English
125 6th Street, SE  •   Washington, DC 20003   •   (202) 253-4168   •   info@stratomedia.com

© Stratomedia, Inc. 2002-2009 (www.stratomedia.com)
Stratomedia, Inc. и Юнион-Стандарт Консалтинг разрабатывают дизайн магазинов и торговых центров.